這幾年因為工作的關係，我接觸了不少公益基金會的小伙伴。大家經常會有一種共同的焦灼：“ 創新的好項目太少了” 。視野所及，要么就是模式多年不變，早已把能拿的資助都拿遍了的老牌項目；要么就是剛冒頭，有點新鮮，但總覺得不怎麼靠譜的新項目。為了支持社會領域的創新，公益基金會也是認認真真做了不少事情的：創新需要具備相應能力？那就辦各種培訓班做能力建設。創新需要跨界？那就提供跨界交流的空間和機會。創新需要資金？那就舉辦各種大賽、創投。創新需要人才？那就提供非限定資金，你們自己去市場上招。好像該做的都做了，效果卻依然不明顯。與此同時，面對迫切的社會需求和廣泛的社會問題，我們正急切的等待著更多大膽的嘗試，更加有效的解決方案。 是什麼在製約社會領域的創新實踐？創新人才？創新方法？足夠資金？......板子貌似缺得很多。基於自己的觀察和經驗，我認為：對於公益基金會項目官員的真正理解和有效支持，恰恰是社會領域創新時缺少的重要板塊之一。 近年來，已經有越來越多的基金會鼓勵自己的項目官員去發現新項目，支持新團隊，這是一件好事。考慮到目前社會領域的主要資金來源依然來自公益基金會，項目官員的認識水平和工作方式當然會對社會創新有重要影響。但是怎麼項目官員又反而成了創新時缺失的那塊板呢？ 先來看看項目官員一般是怎麼理解“創新”的。如果你問一個項目官員為什麼資助某一個項目或者團隊，他們的回答可能是這樣的：“我覺得他們的課程好棒啊，多創新啊。一定要資助。”、“他們的內容好專業啊，從來沒有人說得像Ta那麼清楚。一定要資助。”、“這個工具好有趣啊，活動現場也很熱鬧。一定要資助。”…… 這些判斷反映出項目官員（其實大多數人也是一樣）對於創新的一種普遍誤解，以為創新就是一套新角度的課程、一場有新意的活動、一套新鮮有趣的工具、一種新穎便捷的技術……，而忽略了創新就本質而言是一種新的體系和新的模式。這樣說並不是暗示項目官員判斷創新都是基於感性和個人喜好（雖然在很多“大賽”上所謂的評委們就是這麼幹的），畢竟很多項目官員都會在眼前一亮心頭一熱之後認真地追問和考察背後的理念和原理。但是，很多人往往不具備“模式識別”的意識和能力。簡單地說，就是能識別一樣好東西，但是忽略了或者難以判斷這個東西如何有效的穩定的持久的好下去；它是如何可持續地為受益人群帶來價值的；和其他替代性解決方案相比，它是否在效果和效率上都“更”好。 比如說一種教具看上去新穎有趣，老師學生的現場反應也很熱烈，於是獲得了好評。但是這種教具在發放到學校以後大多被堆放在倉庫裡，頂多用過一次再無人問津。再比如一間教室，看上去功能齊備、科技先進，還配備了相應的教材和教師激勵機制。但是除了在外界參觀和上級檢查時，老師們卻幾乎不會按照原來的設想去使用這間教室和教材。 類似的例子還有很多很多。一方面，它們反映出的是社會問題的錯綜複雜，一個解決方案要想有效，需要對受益人群和使用情境有深入的理解，讓解決方案能夠“嵌入”到用戶所在的系統之中，才能真正發揮持久的作用。另一方面，開發一個解決方案，和穩定持久地利用這個解決方案給用戶創造價值是完全不同的，就像做一道好吃的菜和開一家米其林餐廳之間的區別一樣。 讓我們重溫一遍著名經濟學家，被稱為“創新理論鼻祖”的熊彼特對“創新”的定義。他說：“創新就是建立一種新的生產函數。”也就是說，把一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。這種新組合帶來的不僅是更新穎的產品，還包括帶給用戶更好的更多的價值，以及更為優化的投入產出比。同時，這種新組合是能夠持續不斷的、保持穩定的，並能夠靈活應對內外部變化的。 對於項目官員而言，在考察一個項目的“創新性”時，不僅要考慮產品/服務本身是否“新穎” ，更要考慮它是否帶來了新的價值？這種新價值可以持續而穩定地產出嗎？這種價值是如何傳遞到用戶手中的？傳遞過程和使用過程中體現了哪些理念和原則？用戶是如何理解這種新價值的？和現有的其他解決方案相比，這個新的解決方案在產出投入比上是否有所提高？如果外在條件或者用戶環境變化了，這個創業團隊將會如何應對？這個新的解決方案又將發生哪些變化？…… 說到這裡，就勢必會引出一個詞：Business Model。在商業創業裡，我們稱這種要素的新組合叫“商業模式”。社會領域的很多從業者很討厭這個詞，因為這個詞一听就是用來賺錢的，而我們社會領域的目標可不是為了賺錢。其實，Business Model的正確翻譯應該是“事業模式” ,意思是指如何創造並持續傳遞新價值的模式。 把Business Model “事業模式”的概念遷移到社會領域，大致可以等同於一個更容易被社會領域接受的詞：“可持續模式”。但是，與很多人理解的不同，“可持續”並不是指“財務的可持續”,更不能粗暴理解為“是否由用戶直接付費”。財務可持續只是結果，用戶付費只是收入手段之一。關鍵在於，一門新課程自己不會拔腿走到用戶身邊，需要創業者打造穩定的渠道；有一兩個亮眼的產品，也不能保證在滿足更大規模需求時，創業團隊就一定能夠供給得上；一個新活動再好，完全靠一個資助方提供資金，一旦斷線就無能為力，這也不可能保證持續的產出……我們要觀察的，不僅是新課程、新產品、新活動是否有效，還需要思考如何可持續的、穩定的、投入產出有效的創新，也就是 “能保持可持續地創新的模式”。具備了這樣的模式，財務可持續自然也不會是大問題。 簡而言之，項目官員只有把眼光超越具體的“某個新東西”，才能真正理解什麼是創新。 除此之外，項目官員往往還會把一個機構穩定的線性發展當做是值得支持的理由。這樣的資助標準也不利於鼓勵創新。 有時我們會聽到項目官員這樣表達自己資助某個機構或者項目的理由：“他們發展得很快啊，兩年就擴展了幾百位老師。一定要資助。”、“他們很認真的做事，一點一點地啃硬骨頭。一定要資助。”、“他們在教學上很專業，沒有人比他們更精通背後的教育原理了。一定要資助。”、“他們是個老團隊了，很有經驗，規模也很大。一定要資助。” 這些都是選擇資助的很好的角度，非常有道理。但是，作為考量機構發展的標準還遠遠不夠。德魯克說過一句很經典的話：“任何沒有帶來效率提升的增長，增加的都不過是組織的脂肪。” 用上面熊彼特的“生產函數說” 來表達，就是假設原來的投入產出比是1:2，無論規模擴大多少倍，如果投入產出比始終還是1:2，那麼這種“發展”並沒有形成新的生產函數，並不是真正的“增長”（只是讓組織顯得更胖了而已），因而也並沒有帶來創新。 在化學試劑上有一句話，叫拋開劑量談毒性，都是扯淡；同樣的，拋開投入產出比談創新，也是扯淡。如果我們服務10個老師，投入是1萬元；服務100個老師，投入是10萬元；服務1000個老師，投入是100萬元—— 那麼，這樣的發展就叫做線性發展。 線性發展不是壞事，畢竟服務人數增加了。但是作為項目官員，不能滿足於絕對數量上的增長，還有必要增加一重考慮：在這個發展過程中，是否存在提升投入產出效率的可能？項目官員如果可以主動提出這樣的考量因素，甚至以此為合作的基礎，將會極大地促進受資助方更積極地探尋改進自己“生產函數”的方法。遺憾的是，現實的情況是，項目官員一般都不會考慮到這個因素，甚至有些資助方式根本是“反創新的”。比如某基金會要求受資助方必須按照項目建議書上寫明的成本預算在規定時間內花完所有資助，如果到期沒有花完就必須退還給基金會。試想一下，如此一來，受資助方只有忙著花錢，哪裡還有任何提高效率，提高投入產出比的動力呢？ 簡而言之，要大規模的解決當下諸多的社會問題，社會組織及其解決方案的規模發展是必需的。但是，沒有包含創新的發展，應對的只是現在。只有以創新為基因的發展，才能引領未來。如果項目官員希望通過資助為那個更長遠的未來帶來影響，那麼就必須在“發展速度”、“業內經驗”、“作業規模”、“學科專業”等因素之外，加上“創新”的考量因素。 還有一種常見的情形讓項目官員無形之中妨礙了社會領域的創新，那就是名為鼓勵和支持創新，但實際上是在讓別人去實現自己心目中的創新。 社會領域裡有一個老生常談的話題：“因為工資太低，所以招不到人才”。與之相匹配的是另一種宣傳方式：“某海龜或者某外企/某大公司/某商業機構”的人，“毅然決然地”拋棄原有的工資／地位／環境...... ，來參與公益。雖然表達方式不同，但言下之意都是一樣的，意即那些元素對人才而言更有價值（所以拋棄才如此可惜）。要我說，真正熱愛創新的人，絕對不會為了錢和地位這些外在的激勵去創新的。創新永遠都是內在動機，而非外在刺激。社會領域恰恰是一片可以創新的廣大領域——遇到的社會問題都是一般人所遇不到的，障礙也是一般商業環境所想像不到的，而如果能夠解決問題，所帶來的成就感也是別的領域裡所不能感受得到的。 中國發展研究基金會的研究者郝景芳在一次關於中國宏觀經濟的分享中就提到：政府組織的所謂國家創新項目一直沒有效果。通常的觀點認為計劃經濟和國家組織創新不重視產權、給創新個體的獎勵不足；但是光進行知識產權註冊，或者把物質獎勵提升都不是重點。“ 創新主體的自我感才是最關鍵的。創新主體必須感覺到這是我的想法，我要把它用我選擇的方式貫徹出來。創新者必須是資源駕馭者，而不是被駕馭者。這是計劃經濟失敗的重要原因。” “從心理層面的邏輯來說：自發的目標——那些能夠響應我們對自主權需求的目標——也能激發創意。自主目標帶來的內在動力也與創造力和自發性息息相關。相反，如果一個人感覺備受管制，Ta的抽象思維以及創造力也都會被削減。時間壓力、懲罰、監控甚至對獎懲的過多關注都會嚴重影響到人們的創意過程。” 回到公益資助領域，在哀嘆社會領域創新性不足的時候，我們的做法和政府又有多少不同呢？有的基金會拿出一筆錢，希望對方按照自己的想法去執行，還要求能夠執行得“有創新性“。有的對項目計劃書要求嚴苛，反復修改，一直到每個句子都符合自己的要求為止。有的批款時倒是很快捷，但是在對方執行過程中，事無鉅細的要求了解，或者要求對方對執行過程中的變化再三斟酌......總而言之，生怕公益資金“用得”不划算，不小心，沒有發揮該有的作用，卻忽略了合作的主體和重點應該在“激勵和保護創新者的內在動機”上。 歸根結底，上述情形反映出的都是基金會在用資助來行使自己的意志。這無可厚非，畢竟基金會也是有自己特定的理念和使命的。但是項目官員們（基金會們）必須明白，我們可以圍繞使命選定支持的領域和對象，但是對於具體的解決方案我們就不要越皰代俎了。創新還是創新者的事情。項目官員當然也可以成為創新者，但創新的目的不是“糾結於某個具體的資助項目”，而是找到更有效的資助方式，以激發自己的資助領域裡出現更多的創新。 由此，回應到我在文章開頭的那段話：對於項目官員價值的重新定位和有效支持，也應該成為社會領域創新的一個重要組成部分。 我和來自商業投資的投資經理們一起工作過，也和來自社會領域的基金會項目官員們一起工作過。從本質而言，兩者有很多類似的地方。 1)他們都是資本的代表 ——無論這個資本是用於解決商業問題，還是用於解決社會問題。他們需要進行類似的工作，比如：與被投資方/被資助方接觸、評估、做盡職調研、撥款等等……。在長期的洗腦教育裡，資本這個詞帶著原罪，在我們腦海裡留下了血淋淋的印記。其實，現代經濟學裡，強調的是：資本真正在做的，或者一直在做的是“發現機遇，組織要素，推動變革”。放在商業世界，投資經理們需要以資本為工具，來“發現商業機遇，組織商業要素，推動商業變革”。放在社會領域，項目官員們需要以資本為工具，來“發現社會機遇，組織社會要素，推動社會變革”。 2)他們都很年輕，往往年齡在25歲到30歲之間，好奇心強，渴望著看到更大的世界。而這份工作恰恰也幫助他們實現了這樣的願望。有什麼能比一年看幾百個項目計劃書，實地到訪幾十個不同的城市，接觸各種奇思怪想的創業者更有意思的事呢？於是這兩類人往往也都非常積極努力。畢竟，這麼大的工作量不是鬧著玩的，一年當中幾乎有半年都在出差路上也並非人人都能承受。 3)除了相似的地方，我也觀察到這兩類人群在學習成長曲線上的差異性。 在商業領域，無論投資經理的水平和人品如何，無論是強迫還是主動，他們的學習關注點會更多的放在未來的機遇和宏觀的視野上，對新事物、新趨勢、新技術等也特別敏感。而社會領域的項目官員則有所不同。很多年輕人是因為對某個專業領域的熱愛，如教育或環保或權利等而接受這份工作，更喜歡沉浸於與這個專業領域有關的知識學習中；但對於和“資本”有關的經濟、模式、趨勢、技術等則較少關心。當投資經理們看似無情的不斷衡量投資的投入產出比和效果時，項目官員少有這些數字上的感知，更多的關注感性上的情懷和理想。在實地考察時，投資經理們的對話和視角往往更有體系更有框架，而項目官員們的思考則經常是碎片化的，有經驗，也有自己的看法，但較為零亂甚少組織化。情懷和理想當然是沒有錯，而且在社會領域還是必需的，但僅有這些，恐怕很容易淪為“是好人，但是不成事兒”的結果。 我想，造成這些差異的，除卻商業投資公司對投資經理們有更多培訓上的投入，以及商業投資的投入產出容易衡量這些外在原因之外，公益基金會對於項目官員本身的價值定位，以及相應的激勵措施恐怕都有需要反思的地方。 很多基金會把項目官員的工作定位在“保證撥款流程完成”和“保證公益資金不亂用”這兩個“工具型”的功能上。默認了“如何以資本為工具，來發現社會機遇，組織社會要素，推動社會變革”，都是理事會或者高管層面的事，不需要項目官員思考，因而也很少給予他們在這些方面的支持和培訓。正因為這樣把項目官員“工具化”使用的邏輯，有時就會出現把“出差時間最多、出差成本最節省、走訪時間花得最久、報告寫得最長最事無鉅細...…”等等當做衡量項目官員績效好壞的標準。同時，會有意無意把行政事務也變成了項目官員的重要職責之一，譬如每個月用於統計粘貼出差票據，撰寫各種格式文件的時間可能要花上好幾天。如果可以重新設計工作流程，鼓勵項目官員的時間和精力更多的花在思考趨勢和研究創新上，會對如何“資助”創新項目或者如何“創新”資助模式的效果、經驗、視角帶來更多的提升。 從年輕的項目官員的角度，一方面，他們想要看世界，所以喜歡不斷出差，不斷接觸團隊看項目；另一方面，多看個項目少看個項目，項目是否投成功，究竟發揮了多大的“投資效能”，其實跟個人的收益沒有多少直接的關係。既沒有獎金，也沒有升職，更不增加個人品牌，資助的效果也需要時間去體現且難以衡量，更無從比較。隨著時間的推移，一個資深的項目官員積累了越來越多碎片化的經驗，看似能說些東西出來，但是難以建立體系，缺少獨立的思考方式和有效的判斷標準。如前面所說，很多社會領域的項目官員，都是因為對某個領域，如教育、環保、權利等非常感興趣才選擇這份工作。但是，既然不需要或者無法衡量“投資的投入產出” ，那麼自然而然，他們會把更多的學習能動性分配在自己感興趣的社會領域的知識上，但是與投資和創造有關的“學習、記錄、討論、閱讀”卻不多見，滿足個人好奇的時間多於職業研究的時間，個人的成長難以轉化為行業的成長。 所以，當基金會希望能夠資助更多的社會領域創新時，必須能夠賦予第一線的資本代表——項目官員同樣的創新動力。其實，這些年輕人們和那些一線的社會創業者、公益從業者一樣，抱有熱情和理想。他們需要的並不是簡單的獎金，也不是泛泛的頭銜，而是可視化的激勵和成就感，以及衡量是否“投在”正確趨勢上的指針。更重要的是，賦予他們對這個職位真正的了解和認同：他們不應是功能化的工具，他們理應是那一群“具有眼光和組織力，最快能夠發現未來”的年輕人。如果公益資本的作用是“發現社會機遇，組織社會要素，推動社會變革” ，他們就是站在最前線的傳感器，最重要的運作人。 他們，和公益創業者一樣，都是社會領域創新最重要的組成部分。那麼，回顧基金會內部的工作、權責、激勵... ...給予了這些項目官員真正的價值定位和有效支持嗎？ http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5MDQ2NjIzMw==&mid=2650246004&idx=1&sn=5605c09c23b17dea44f37b5b6cc6c7e3&scene=5&srcid=0607ujXwhj3zu2pTk2Y23m3Z#rd
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